Для нaсeлeния РЖД — этo, прeждe всeгo пaссaжирскиe пoeздa и вoзмoжнoсть дoexaть дo дoмa зa вмeняeмыe дeньги и со сносным комфортом. Монополия перевозит 93 миллиона человек каждый год. Это больше половины населения нашей страны. Сегодня за эту деятельность в компании отвечает молодая команда технократов, пришедшая на смену тяжеловесам- соратникам Якунина, работавшим с ним с первых дней, таким как Михаил Акулов.
Политическая и социальная чувствительность этих перевозок крайне велика. Именно это стало причиной традиционного недофинансирования и архаичности данной отрасли.
Сегодня проехать на поезде от Москвы до Владивостока можно за 8 885 рублей (*из расчета стоимости билетов на декабрь 2017 года). Это меньше чем 1 рубль за километр пути. За аналогичные деньги можно путешествовать в Китае или Индии, вот только условия там будут куда более жестокие, чем наш отечественный плацкарт. Например, поезд Урумчи — Пекин, при расстоянии в 2400 км, обойдется в 5700 рублей для плацкарта — т.е. 2 рубля за километр. Но это будет плацкарт с тремя, а не двумя ярусами мест. Можно купить билеты в сидячий вагон по цене 1.5 рублей за километр. Только ехать придется двое суток в электричке с жесткими сиденьями, где, возможно, даже «стоячие места будут заняты». Рубль за километр — таких цен нет нигде в мире.
Хроническое недофинансирование традиционно было объяснением отсутствия какого-либо прогресса в пассажирском транспорте. Считалось, что «без денег» невозможно ничего изменить ни в самой перевозке, ни в сервисе по ее продаже. Михаил Акулов неоднократно заявлял СМИ, что «недополученная прибыль, сводит на минимальный уровень рентабельность и не позволяет нам получать прибыль, которую мы могли бы направить на развитие. Это отсутствие инвестиций и снижение заказа на подвижной состав». Ситуация выглядела тупиком — нет прибыли, нет инвестиций, нет инвестиций нет возможности зарабатывать дополнительные средства и привлекать дополнительный пассажиропоток.
Но оказалось, что всего за 2 года ситуация может довольно кардинально поменяться при простой смене администратора. Новые чиновники, возглавившие структуру, ответственную за пассажиров, доказывают, что менять систему можно, не дожидаясь бюджетного «золотого дождя».
В прежние времена даже продажа электронных билетов через Интернет была монополизирована. Несколько лет назад купить билеты на поезд было крайне тяжело. Интернет-сервис был неудобен, труднодоступной была английская версия, возникали постоянные сложности с бронированием, заменой данных в имени, электронной регистрацией, сдачей билета. Нельзя сказать, что сегодня этот сервис стал много лучше. Но кто сказал, что государство в лице РЖД должно уметь создавать современные IT продукты, способные конкурировать с коммерческими решениями? Чиновникам сложно быть более креативными и технологичными, чем специалисты ведущих IT-компаний.
Но в силах чиновников — следить за развитием конкуренции. И здесь видно радикальное изменение парадигмы. В новом РЖД Олега Белозерова произошла «тихая революция» — пропала монополия на единственного поставщика. Это почувствовали все, в первую очередь, пассажиры.
Теперь билеты доступны на ведущих коммерческих площадках Anywayanyday, Ozon — сервисах, созданных самыми дорогими и опытными дизайнерами и программистами, и работающими практически идеально. Можно сказать, что эта смена парадигмы была непростой дл главы компании. Вероятно, она затрагивала достаточно мощные интересы. Но, по всей видимости, Белозеров дал отмашку и смог поддержать новую команду управленцев. Развитие сервисов для пассажиров стало основной философией технологических перемен.
В итоге потребителю стало гораздо легче. Если раньше схема покупки электронного билета упиралась в необходимость поиска на вокзале специального киоска регистрации, распечатки билета и других глупостей, совершено необъяснимых в 21 веке, то с 2016 года появилась возможность зарегистрироваться прямо в поезде. Не говоря уже о том, что ошибка в написании имени, теперь не приводит к отмене билета — ее технически возможно исправить, показав паспорт.
В вагонах появились душевые кабины, которыми пока пользуются десятки тысяч пассажиров из десятков миллионов, (но это вопрос привычки). Примеров изменений можно увидеть довольно много.
Показательно, что изменения пришли не только в ультрамодный «Сапсан», но и шагнули дальше. Конечно, старые поезда нуждаются в обновлении, но уже сегодня «Стрижи», «Ласточки» и прочие современные форматы задали тренд на качество, скорость и комфорт. Сегодня пассажиры «голосуют рублем» за изменения — билеты на новые комфортные поезда стали дефицитным товаром, нередки случаи, когда сильные мира сего обращаются к руководству компании с просьбой помочь с билетами.
Одновременно новая политика руководства сделала железнодорожные перевозки доступнее, расширив круг пассажиров. Много лет считалось, что РЖД не может перевозить маломобильных граждан. Разыгрывалась стандартная история. Прежнее руководство заявляло, что это необходимо делать и предпринимала попытки требовать от Минфина и самой компании выделения субсидий на эти цели.
В итоге монополия, вкладывающая внушительные средства в ребрендинг, спортивные клубы и пансионаты, не всегда находила деньги на закупку узких инвалидных кресел, способных перевозить инвалидов по вагону.
Оказалось, что простое администрирование может хотя бы отчасти решить годами нерешенную проблему. Конечно, «безбарьерной» среду, созданную в поездах, назвать нельзя и сейчас. Но теперь у людей с ограниченными возможностями появился хоть какой-то шанс эти барьеры преодолеть. Надо звонить, заранее бронировать перевозку — все не гладко. Но такая возможность появилась, как появились и тысячи трапов между вагонами. Впервые за долгие годы есть базовый прогресс — отношение стало человечнее.
«Революция» Белозерова, полностью разрушила один из важнейших устоев РЖД — ЧАЙ!
Чай в поезде пили со времен первых паровозов. Чайная монополия в стране, где кофе не был доступен обычному человеку, и полагалось в целях экономии пить кипяток, была объяснима в 20-е , 30 -е и даже 60е годы прошлого века — подстаканник и рафинад, стали символом РДЖ. Но почему в 21 веке в поезде не было кофе? Объяснения нет.
Теперь в поездах стали предлагать свежеприготовленный кофе! Это смешное и, казалось бы, неважное изменение, но оно принципиальное. Почему не предложить пассажирам услугу, которую они привыкли получать? Мало того, за кофе можно расплатиться карточкой. Кто мешал перевозчику, договориться, например, со Сбербанком о приеме карточек в поездах — 5 или 10 лет назад? На этот вопрос ответа, видимо, тоже не найти.
Вероятно, решались более глобальные задачи, а до «мелочей» руки не доходили. Но развитие сервисов и поворот в сторону пассажиров, вне зависимости от финансовых возможностей государства — это отличная новость для всей отрасти и для населения.
Возможно, изменения произошли не от хорошей жизни — РЖД с его накопившимися проблемами стало проигрывать конкуренцию за пассажиров, и отток согласно внутренней статистике компании исчислялся десятками миллионов.
Статистика говорит, что при возможности оплаты карточкой — более 20 процентов предпочитают совершить покупку, при демонополизации каналов электронных продаж — рост продаж электронных билетов перешагивает 15-20 и даже 30 процентов. Чем сервис доступнее и удобнее — тем его чаще выбирают. Оказалось, что даже старыми средствами и ресурсами можно многое улучшить даже если у РЖД нет и десятой доли возможностей, которыми обладали гиганты времен двухтысячных.
Сегодня мы не хотим путешествовать как китайцы, засыпая на газетке в проходе вагона. При путешествии на любое расстояние нужны душевые кабины, детские вагоны, аппараты по продаже снеков, свежий кофе и даже тапочки. Нужен кондиционер и окно, в которое не дует поток холодного зимнего воздуха. В поездах необходимо решить проблему продажи алкоголя, который по таинственным причинам до сих пор продается из-под полы. Необходимо иметь возможность официально — через почтовую службу — передать с проводником небольшую посылку или документы. Чтобы вернуть пассажиров в вагоны — необходим сервис.
Несмотря на то, что до сих пор пассажир железных дорог не воспринимается, как маркетинговая единица (РЖД единственная компания, не имеющая маркетингового пассажирского бюджета), изменения в головах похоже уже произошли. Понятно, что 93 миллиона пассажиров — это колоссальные возможности. Это, прежде всего аудитория — активная и платежеспособная. Надо научиться общаться с ними с помощью социальных сетей, реагировать на проблемы и предоставлять им востребованные товары. Конечно, в одной модели достаточно тяжело совместить требования быть современными, качественными, прибыльными, при этом дешевыми и социально ответственными. В этом плане РЖД — своеобразная модель нашего государства в миниатюре. Мы хотим ездить дешевле китайцев, но в более комфортных условиях, и это абсолютно правильное требование общества. Для этого необходимо построить уникальную экономическую модель и максимально использовать возникающие в результате взаимодействия с 100 процентами активного экономического населения страны, возможности. Возможно, тогда деньги будут нужны лишь на сохранение социальных маршрутов, а не на обслуживание общего пассажиропотока, способного быть привлекательным и окупаемым.
